| 社名 | エリア | 業種 | 規模 | 期間 | 年間削減額 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A社 | 中部 | 外食業 | 年商３０億（２５店舗） | ６か月 | ▲4,100万円 | 詳細はこちら |
| B社 | 関東 | 製造業 | 年商２００億 | ９か月 | ▲3億4,650万円 | 詳細はこちら |
| C社 | 全国 | サービス業 | 年商４７０億 | １２か月 | ▲13億9,500万円 | 詳細はこちら |
| D社 | 九州 | 病院 | ３病院（合計２５０床） | ６か月 | ▲1億1,300万円 | 詳細はこちら |
| E社 | 全国 | 美容室 | 年商25億（40店舗） | ６か月 | ▲2,700万円 | |
| F社 | 九州 | 小売業 | 年商150億 | ６か月 | ▲6,300万円 | |
| G社 | 関東 | 通販業 | 年商180億 | 12か月 | ▲1億8,500万円 | |
| H社 | 中部 | ガス販売業 | 年商30億 | 3か月 | ▲600万円 | |
| I社 | 九州 | 建設業 | 年商17億 | 3か月 | ▲400万円 | |
| J社 | 関東 | 運送業 | 年商10億 | 3か月 | ▲500万円 | |
| K社 | 中部 | 外食業 | 年商7億 | 3か月 | ▲900万円 |
外食業（居酒屋、焼肉屋）A社
年商３０億円、２５店舗
経営者の代かわりにあわせて、経費見直しを実施。
短期間で、約4,000万の適正化を実現
支援理由について
自社で、私（社長様）自らが実施できれば、適正化できることは
わかっていた。ただ、ちょうど、息子に代をかわる予定であったため、この取り組みを
息子の最初の手柄にするのがちょうどよいと感じた。
既存取引先を変更しないという点も、地元密着型の当社と相性がよかった。
支援結果について
製造業 B社
年商２００億円
販管費の購買部門を新設し、全ての適正性評価を実施する
体制を実現。大きな成果となる。その後、
領域を原価まで広げ、平均し、７％の削減を実現
支援理由について
業界が、外部環境（為替、原油、競合など）変化で厳しい状況であった。
一方、自社内だけでは、業務革新が難しいと感じており、外部の会社を購買部として採用することにした。
適正性評価という取引先変更や、現場の業務変更など大きな負荷をかけずに取り組めることが理由
支援結果について
サービス業 C社
年商４７０億円
全国の２０拠点の、独立採算を維持しながら、全社視点での適正化実現！
拠点ごとの要望を柔軟にとりいれながら、活動したことで大きな効果となる。
支援理由について
過去にも、外部企業から、コスト削減の提案が受けていた。
ただ、「全社横断」や「取引先変更が前提」など、社風に合わない提案で採用を見送っていた
今回の取り組みは、弊社の現状（拠点の独立性、既存業者の変更なし等）を全て叶えてくれる
サービスであり、成果以上に大きく評価をしている。
支援結果について
病院（九州） D社
２５０床（グループ３病院合計）
病院特有の状況を考慮した、適正化活動を実現
地場や、互恵を十分に考慮した取り組み（適正化評価）の実現
支援理由について
病院の外的環境が悪化する中、院内でも、コスト削減活動は毎年実施していた。
しかしながら、病院という性質上、地域や、営業など様々な状況が絡んだ取引ばかりで
取組に限界を感じていた。本サービスは、多くの企業の購買情報を元にした適正化評価の活用
という利用しやすい内容であった。結果、正しい姿を再確認し、今後の経営に大いに役立った。
支援結果について
